满意度提高了，市场份额为什么越来越少
 
　　美国一家高级汽车制造商和许多公司一样，定期对顾客进行问卷调查，以掌握他们的满意度。这家公司多年来一直获得了很高的满意度评价，他们也为此获得了优质服务品质的奖章。
　　但是顾客在问卷中给予极高评价的同时，也不断在“背叛”这家汽车公司，转而购买Lexus和infiniti的汽车。
 
满意度调研询问了太多无关的问题
 
上述例子来自哈维?堂普森（Harvey Thompson）2000年出版的著作：《创造顾客价值》（The Customer-Centered Enterprise）。
 
　　作为IBM顾客价值管理咨询服务的全球执行官，哈维?堂普森长期致力于研究如何吸引顾客、留住忠诚顾客的原则，探求实现差异化与接近顾客的最佳方法。哈维?堂普森在IBM以及其他一些全球500强企业中，领导并实施了这种以顾客为中心的业务流程改进。在《创造顾客价值》一书中，哈维?堂普森讲述了如何利用顾客价值管理，也就是运用顾客定义的需求、希望与价值，来设计新的商业能力和基础构架。
　　让我们回到上述汽车公司的例子。
　　哈维?堂普森发现，这家汽车公司把定期顾客满意度调查的结果作为衡量企业成功与否的指标，但遗憾的是，这些问卷衡量的并非顾客购车与否的评估条件。例如，问卷询问了顾客对于服务领域各方面的满意程度。从调研结果看，顾客喜欢等候室的皮座椅，顾客也认为公司专卖店所在的街道也很干净，顾客完全可以安心地在那儿的餐厅用餐。但是调研并没有弄清楚让顾客选择购买这家公司汽车的真正原因是什么，让顾客再度购买的原因又是什么？这家公司在问卷中问了很多问题，但却没有仔细测量影响顾客购买行为和顾客忠诚度的问题。知道市场占有率持续下滑，这家公司才发现他们的问卷偏离了真正的目标。
　　IBM本身的一些调研工具也存在类似问题。在IBM刚刚开始用新的顾客价值管理时，检查了他们过去数年一直认为行之有效的传统顾客满意度调查后，他们发现，IBM也和上述的汽车公司一样，问卷中并没有问到许多实际影响顾客购买行为的关键问题。虽然问卷追踪了顾客满意度，但是并没有指出厂商是否满足了他们的期望；而什么才能让服务产生差异化、如何提高市场占有率等问题，问卷并未涉及。
　　IBM和这家汽车公司都非常希望获得顾客的意见，多年来都花了很多时间、金钱和人力来追踪顾客的观点，也成功地取得了许多关键的内部绩效衡量标准，但很多情况下，顾客忠诚度和市场占有率的目标都没有实现。
　　作为一种流行的管理手段，很多行业和企业都在实施着传统的顾客满意度测量实践，但大多数象IBM和这家汽车公司一样，并不十分有效。顾客满意度战略的实施与公司业绩的好坏看起来根本没有什么联系。而沃尔玛、西南航空和高露洁等公司在他们顾客满意度下降的同时却获得了创纪录的利润。
 
从满意度测量过渡到顾客价值测量
 
　　问题出在哪里呢？很多学者和管理咨询实践者探讨了满意度测量本身问题的局限性。作为管理咨询专家，哈维?堂普森认为关键在于企业没有采用一套运用顾客所重视的特质来改造企业流程和提供服务的方式。
　　而作为学者，美国田纳西大学营销学教授罗伯特?B?伍德拉夫（Robert B. Woodruff）则从方法论上分析了满意度测量本身的缺陷。伍德拉夫发现，当顾客仅仅说他对某个产品满意时，表达的只是一个近乎中立的评价。在顾客的头脑中，“满意”这个词可能正逐渐成为“满足最低期望”的同义词，几乎不会产生任何情感。具有讽刺意味的是，某家企业的流失顾客中，60％的人都对这家企业提供的产品和服务表示“满意”。
　　正是由于满意度测量的缺陷，一些学者和企业转向对“顾客价值”（Customer Value）的分析，并利用这一营销思想对传统的顾客满意度测量进行改进，以便调研信息更好地与企业未来的市场表现相关联。
　　顾客价值这一思想的核心是：企业为顾客提供的产品和服务的价值要超出顾客在同一市场的竞争者那里购买产品和服务的预期价值。换句话说，企业给顾客提供的产品或服务要“物有所值”甚至“物超所值”：
　　（1）、在一个市场中，顾客按感知价值来购买；
　　（2）、价值是建立在顾客希望得到的利益与他们期望支付的成本相比较；
　　（3）、顾客将这些利益与成本相比较来评估他们的市场选择；
　　（4）、顾客选择那些提供最佳总效益－成本比率的产品和服务；
　　（5）、那些通常在市场上提供较大相对价值的公司会增加收入并获得市场份额，这些结果反过来又带来增加的获利能力和更　　　　　　 多忠实的顾客。
 
　　顾客价值（customer value）作为一个新的管理理念已经受到了越来越多的学者和管理者的关注。罗伯特?B?伍德拉夫指出，竞争优势德一个重要来源在于，管理者能否运用顾客信息去制定和实施有效的价值交付战略；IBM把建立在顾客价值分析（CVA）上的顾客价值管理（CVM）看作是企业新的差异化基础。作为IBM顾客价值管理咨询服务的全球执行官，哈维?汤普森指出：
　　当今的企业必须持续不断地监控、了解顾客对理想价值的看法，以确保企业有能力提供该价值。要确保企业不辜负顾客的期望，企业应该找出目标顾客，了解他们对产品、服务的理想远景。然后，企业便可以通过发展策略、取得差异化能力和相应的基础建设，提供顾客理想的价值。
　　顾客价值与顾客满意相关联但并不相同。顾客满意是对特定企业或供应商的评价，满意度依赖于顾客对某项特定的产品或服务的消费体验。相反，顾客价值代表了顾客对某种产品或服务的要求和需要。
　　作为一种了解顾客对产品或服务的消费或使用体验后的判断，建立在质量管理思想上的传统顾客满意度测量，本质上是一种过去导向，是对企业产品或服务质量的一种用户角度的考核，信息服务的决策属于企业战术层次上的质量改进。
 
区别顾客满意与顾客价值对于具体调研上的重要意义在于：
 
　　（1）满意度必须在产品使用后的某一时间进行测量，顾客价值可以在使用前、使用中和使用后的任何时候进行测量；
　　（2）满意度代表对过去的评价，而顾客价值更多地表明顾客未来期望获得的事物；
　　（3）顾客价值分析更敏感地预测未来企业的市场销售表现趋势。美国学者Ray Kordupleski领导的贝尔实验室的满意度小组的研究表明，企业对CVA的测量还有效地预测了企业的荷包占有率。只有当企业的相对顾客价值分数比竞争对手高出30％时，从统计学的角度看，企业才会获得100％的荷包占有率。
 
下表概括了满意度和顾客价值的对比：
 
顾客满意与顾客价值相结合的综合研究模型
　　借鉴国外学者罗伯特? B?伍德拉夫近10年的研究成果以及IBM的实践，勺海在总结为多个行业客户提供满意度监测的基础上，提出了一个结合顾客满意与顾客价值的综合模型（CVA）。这一模型具有以下几个主要特点：
　　整合了顾客价值和顾客满意的测量方法；
　　测量目前的顾客价值并预测未来的顾客价值；
　　搜集有关顾客对价值和满意背后的动机信息。
 
顾客价值的主要研究内容为：
　　（1）识别顾客价值的主要属性；
　　（2）评价不同价值属性的重要性；
　　（3）顾客对公司和竞争者在不同属性上的感受进行评分；
　　（4）分析特定细分市场上的战略改进优先次序及价格策略。
 
勺海结合顾客满意与顾客价值的综合流程模型如下图所示：
 
图CVA流程
　　在 CVA的第一个步骤中，通过各种定性研究技术，可以获得尽可能多的价值属性，这些价值属性涉及到顾客与供应商提供的产品（或服务）在各个层次上相互关系，包括属性、结果和目的。
　　在第一步上，我们可以获得大量的价值属性。虽然在激烈的竞争中，顾客变得越来越苛求，但并非所有的价值属性都会对其购买选择或满意度产生同样的影响。因此第二个环节就是找到一些最为重要的价值纬度。营销人员的判断、二手资料以及定量分析的数据简化技术都有助于这一过程。
　　前两项活动有助于发现顾客目前期望的价值。如果企业能够预测到顾客价值的变化，通过价值交付战略作出相应的改进，以便赢得市场先机。
　　在第四个环节，我们需要了解顾客对供应商提供的价值包的评价，这包括两个部分。一是通过传统的 CSM，发现企业在已提供的产品或服务属性上存在的问题，二是通过让顾客（包括潜在顾客）对企业和竞争对手在价值的各个属性上进行评分，接着针对不同细分市场，分析战略改进的优先次序。
来源： 蒙晓平
 
 
怎样让你的价格更具有竞争力？
 
 
　　1. 你该如何看待定价？
　　定价是每个企业都会频繁遇到的问题，也是营销中非常重要的环节，因此，学术界对此亦予以较多关注。哈佛商学院教授雷曼德.考利在上世纪60年代即指出，“定价是极其重要的，整个市场营销的聚焦点就在于定价决策”。营销学大师科特勒在其4Ps理论及后来衍生扩展的10P，11P理论中，价格均扮演着非常重要的角色。经济学家米尔顿.弗里德曼《价格理论》中将价格的作用进行了更为精湛深刻的论述，他认为“价格作为路标，指示出哪里最需要资源，此外，价格还激励人们沿着这些路标前进”。尽管价格策略如此重要，但是许多企业仍不断在定价上犯错误，在市场上屡屡上演的价格战就是非常典型的例子。
　　对于企业在定价策略上的失误，Thomas T.Nagle和Reed K.Holden认为 原因在于企业未能将创造价值的活动与定价决策有机的结合起来 。同时，他们认为一个有战略眼光的定价者应该思考的三个问题即 在市场可接受的价格下，维持什么样的成本水平才能实现与预期的利润目标 ； 我们的产品在顾客看来能值多少，以及通过更有效的沟通能够顾客确信该产品货真价实 ； 什么样的销售额或市场价格水平才能使公司利润最大化 。因此，合理的定价不仅要保证顾客获得价值满足的愿望，同时还要实现企业收回成本与获得预期利润的目标。
　　2. 基于顾客感知价值的定价思想
　　价格是顾客为获得某项产品或服务而付出的经济代价。在交易行为发生的过程中，顾客通常会将其支付的经济代价和产品/服务的价值进行对比，从而产生讨价还价行为。可见，产品/服务为顾客所感知的经济或社会价值是交易的基础，而基于价值的价格则是最终交易成功的保证。图表1显示了价值在定价中的重要作用。
 
资料来源：《定价圣经》
图表1 定价与顾客价值感知过程
　　经济学家盛洪先生在其随笔集《经济学精神》的一篇文章中，提出让商家和消费者都满意的价格就是最合适的价格。这样的价格思想意味着，合理的定价就是既保证了企业有钱可赚，同时又让顾客觉得物有所值。
　　怎样的价格才是所谓“满意的价格”呢？如何才能制定出“满意的价格”呢？在营销实践中，人们发明了很多方法为定价服务,如专家定价法、基于消费者调查的价格敏感度测试、价格断裂点、BPTO和价格实验等等（对于这些方法的详细介绍读者可以参考相关专业文献）。
　　但随着竞争的加剧，市场变化的加速，传统的定价方法已经难以适应新形势，因此我们必须寻求更为有效的定价方法。而有效的价格必须满足一个前提，即定价者掌握充分的数据和信息，这些信息不仅仅是历史经验和数据的累计，也不仅仅是对竞争对手和自身成本的评估，更为重要的是顾客对于企业产品/服务的价值感知。对于竞争对手和成本，国内许多企业在定价中都会做比较充分的信息搜集和评估工作，但是对于顾客偏好，却鲜有全面的评估。这与目前国内的市场研究的环境有关。技术的发展使得市场的变化加剧，忽略用户的感知，价格策略失误的概率必将增加。因此，使用先进技术手段辅助企业定价是一个明智的选择。
　　3. 最优定价的超级武器－联合分析法
　　联合分析法（Conjoint Analysis）是近30年发展起来的一种新的分析技术，它被广泛应用于快速消费品、服务业务和工业等行业的产品设计和定价活动中。由于该技术综合考虑了影响购买的多种因素和产品属性，使消费者能在更为真实购买环境中做出购买抉择。最后根据搜集到的顾客选择数据，通过一定的数据方法推算出每个顾客对产品属性的认知价值、购买水平和对不同品牌的价格反应。此外，该方法还可以预测新产品在不同细分市场的市场份额。下面我们将通过该方法在IT行业的应用案例对该方法的使用效果进行详细阐述。
　　某电脑厂商拟推出四款家用电脑，为了保证产品的市场竞争力，公司决定进行市场研究并提出三个关键问题：哪个因素对于用户的购买的影响力最大？对于四款产品，最合适的价格分别是多少？哪种产品的市场潜力最大？
　　根据前期研究，最终确定对五个重要的产品属性进行调研：硬盘、CPU品牌、显示器、光驱、价格，每个属性设定了2－4个水平。采用正交设计构造了一系列虚拟产品用于测试。
　　在搜集的基础数据基础上，采用数学方法推算出五个属性水平的重要程度。如图表2：
 
图表2 属性重要性
　　结果显示，价格对于用户购买的影响最大，权数为36％。其次为显示器，其重要性高达29％，这说明对于普通用户而言，健康和舒适性的要求正在增强。对于大多数家庭用户而言，由于电脑所需要处理的事务相对有限，目前的CPU已经可以满足家庭用户的大多数工作要求，这使得用户对于CPU的要求模糊化，因此CPU的购买影响力也减弱。硬盘对用户购买的影响力最小，权数约10％。
 
图表 3 属性效用值
　　图表3展示了各属性水平对用户购买的效用值。从图中可看出，在备选显示器中，15寸液晶显示器具有最高的效用值，说明用户购买的愿望最高。其次为17寸纯平显示器，再次为15寸纯平。结果说明液晶显示器对用户的吸引力越来越高。而考虑性价比因素，15寸纯平显示器的市场潜力非常小，因此客户在推出新产品时，可以考虑放弃15寸纯平显示器。
　　而对硬盘来说，拥有与显示器类似的结果，由于80G硬盘性价比最高，故用户购买的意愿也最高。虽然奔腾4HT3.0G的CPU速率高，但是用户对其感知价值最低，说明高的计算速率对于普通家庭用户而言，吸引力较低，而并非厂家所想，CPU速率越高用户购买的欲望越强。光驱的效用值与预期情况一致。
　　除了确定各属性水平的重要性外，联合分析的最大优势在于可以用价格表示所有其他测试属性的价值，也即我们就可以测算对于不同属性水平用户愿意支付的价格是多少。
　　价格效用分析的结果显示，当价格从4000元升到4500元时，用户的购买意愿急剧下降，说明4500元是是价格门限值（最高心理价位）。此时，将价格由4000元提升到4500元时，价值下降约12个点。换言之，12个价值点相当于500元。
　　如果只研究4500元以下的产品，我们可以根据不同属性水平的效用值，估算不同属性水平的价格。15寸液晶显示器和17纯平的价值点相差11，价格差约为500元，而与15寸纯平的价格差为约1000元。80G硬盘与40G硬盘价格差为330元。DVDROM和COMBO价值差不足1，也即感知价格差不足50元。商家可以考虑主推DVDROM。以上这些信息对于产品定价而言，具有非常重要的意义。如果我们知道主要产品的属性的价值及其相应成本，我们就可以制定出相应的价格策略。必须注意的是，只有价值大于成本的产品在推出市场后才能获得高的投资回报。
　　图表4反映了厂商拟推出的四款产品及其市场潜力预估，从数据可以看出，产品3的市场价值最高，市场潜量也最大。
图表4 待测产品价值及市场潜量预估
　　为了进一步研究产品3的价格弹性，对价格做出适当调整，发现当价格上升到6000元时，产品三的市场潜量为35.7％，此时价格弹性为-0.31；当价格下降到4500元，潜量为63.9％，价格弹性为2.2。将成本纳入分析范畴，我们发现当价格上升时，虽然销量下降，但是公司毛利率升幅可观，同时，其价格弹性绝对值低于1，说明涨价是可行的。但是考虑竞争因素和定价奇数原则，我们建议将产品3的价格定在5499元。
　　此外，根据之前的研究，4500元是门限值，因此，对于此档位的产品2，建议公司对整机配置进行适当调整，如将CPU改为Celeron D 325，不但降低了成本，同时是整机单价下降，从而增加用户对产品的感知价值。而对于产品4，可将显示器换为17寸纯平，光驱为DVDROM，价格可以维持不变，而产品的感知价值大幅度提高，有助于提升产品销量。而对于产品1，建议仅面向高端市场。
　　任何一个价格策略都是综合衡量多方因素的结果，联合分析为企业对产品进行有效定价提供了价值基础，辅以适当的成本和财务收益分析，将有助于企业实现利润和市场份额的最大化。
　　本文所用数据均为模拟数据，勿作为企业决策用。
来源： 欧维平